Equipos de alto rendimiento: lo que de verdad los explica, y una herramienta sencilla entre tantas otras

Durante años, muchas empresas han compuesto sus equipos como quien completa un puzzle. La investigación más sólida señala que el rendimiento de un equipo depende de quién lo forma, de cómo se lidera y de cómo trabaja junto. El MBTI tiene un papel en esa conversación, siempre que se use para aquello que sabe hacer.

La pregunta vuelve cada vez que una empresa crece: cómo se construye un equipo que rinda. En una gran corporación, un equipo mal compuesto se diluye entre otros cuarenta. En una pyme de veinte o treinta personas, el equipo de dirección y los dos o tres equipos clave son la empresa, y una mala combinación se nota en semanas, en los resultados y en la rotación.

La respuesta intuitiva suele mirar a las personas: reunir talento, trayectorias y voluntad. Los estudios con más datos apuntan a algo menos vistoso y bastante más útil para quien dirige: las condiciones en las que ese talento trabaja.

Qué encontró Google al estudiar 180 equipos

Google analizó 180 de sus equipos, 115 de ingeniería y 65 de ventas, en el estudio que llamó Project Aristotle. Buscaba la combinación ideal de perfiles. La conclusión fue que importaba menos quién formaba parte del equipo que la manera en que sus miembros trabajaban juntos.

Cinco dinámicas explicaban la diferencia, por este orden de peso:

• Seguridad psicológica. Poder asumir riesgos ante el resto del equipo sin sentirse expuesto.
• Fiabilidad. Cada persona entrega a tiempo y con la calidad acordada.
• Estructura y claridad. Objetivos, roles y planes conocidos por todos.
• Sentido. El trabajo importa a quien lo hace.
• Impacto. El equipo ve que su trabajo cambia algo.

Igual de revelador es lo que quedó fuera. La extraversión de los miembros, su rendimiento individual, su antigüedad, su veteranía en la empresa y el tamaño del equipo carecían de una relación significativa con la eficacia. La extraversión, conviene subrayarlo, es una de las cuatro escalas del MBTI.

¿Qué hace que un equipo de trabajo sea de alto rendimiento? Según el estudio de Google sobre 180 equipos, pesa más cómo trabaja el equipo que quién lo forma. La seguridad psicológica es el factor principal, seguido de la fiabilidad, la claridad de objetivos y roles, el sentido del trabajo y la percepción de impacto. La personalidad de los miembros y su rendimiento individual quedaron sin relación significativa con la eficacia.

Seguridad psicológica, la base de todo lo demás

El concepto lo formuló Amy Edmondson, profesora de Harvard, en 1999, tras estudiar 51 equipos de un fabricante de mobiliario de oficina. Lo definió como la creencia compartida por los miembros de un equipo de que en él es seguro asumir riesgos interpersonales. Los equipos con esa creencia preguntan más, piden ayuda, admiten errores y señalan problemas antes de que crezcan. En una palabra, aprenden.

Seguridad psicológica significa poder decir «me he equivocado» o «esto va a salir mal» sin pagar un precio personal por ello. Convive perfectamente con la exigencia, y de hecho la hace posible. Cuando una organización identifica a cada persona con su rendimiento, equivocarse deja de ser un hecho y pasa a ser un juicio sobre quién es. En un equipo así, nadie se arriesga a fallar, y un equipo que evita fallar a toda costa deja de aprender justo cuando más lo necesita.

¿Qué es la seguridad psicológica en un equipo? Es la creencia compartida por los miembros de un equipo de que pueden asumir riesgos interpersonales, como preguntar, discrepar o admitir un error, sin consecuencias negativas para su imagen o su posición. La definió Amy Edmondson en 1999 y es el factor que más pesa en la eficacia de un equipo según el estudio de Google.

La inteligencia de un equipo depende de cómo se relaciona

En 2010, un equipo encabezado por la investigadora Anita Woolley publicó en la revista Science un estudio con 699 personas repartidas en grupos de dos a cinco. Encontraron un factor de inteligencia colectiva que explicaba alrededor del 40 % de la variación en el desempeño de los grupos en tareas muy distintas. Ese factor guardaba poca relación con la inteligencia media de sus miembros y con la del más brillante.

Lo que sí lo explicaba era la forma de conversar. Rendían más los grupos con mayor sensibilidad social, la capacidad de leer cómo están los demás, y los grupos en los que la palabra se repartía. Cuando una sola persona acaparaba la conversación, el grupo perdía inteligencia. También influía la proporción de mujeres, un efecto que los autores atribuyeron a su mayor sensibilidad social media.

Para quien dirige una pyme, la lectura es directa: un comité de dirección con cinco personas brillantes en el que habla siempre la misma rinde por debajo de su talento.

Qué aporta el MBTI a un equipo

El Indicador de Tipos de Myers-Briggs nació en los años cuarenta a partir de la teoría de los tipos psicológicos de Carl Jung. Clasifica a cada persona en cuatro pares de preferencias, de donde salen dieciséis tipos. Es uno de los cuestionarios de personalidad más usados en las empresas, y su atractivo tiene fundamento: ofrece un lenguaje sencillo para hablar de cómo cada uno recarga energía, procesa la información, toma decisiones y organiza su tiempo.

Su valor práctico está en las cuatro dimensiones que describe. Cada una recoge dos maneras opuestas de funcionar, y todas las personas usan ambas, aunque se sientan más cómodas con una de ellas. El cuestionario ordena preferencias, y deja fuera la capacidad, la habilidad y el carácter.

• Extraversión o introversión (E o I). Hacia dónde dirige cada persona su energía: al mundo exterior, de personas y actividad, o al mundo interior, de ideas y reflexión. En un equipo explica por qué unos piensan en voz alta y otros necesitan tiempo antes de opinar. La consecuencia práctica es enviar el orden del día con antelación y abrir espacio para aportaciones por escrito.
• Sensación o intuición (S o N). Cómo se recoge la información: a partir de hechos concretos y detalles, o a partir del panorama general y de las posibilidades. Explica por qué una misma propuesta convence a unos con datos y a otros con la visión de hacia dónde lleva. Un equipo que combina ambas aterriza las ideas y, a la vez, levanta la vista de lo inmediato.
• Pensamiento o sentimiento (T o F). Cómo se decide: con criterios objetivos y lógicos, o con atención a los valores y al efecto sobre las personas. Las dos miradas son necesarias en una decisión difícil, como una reorganización o un ascenso. Nombrarlas evita que una se lea como frialdad y la otra como blandura.
• Juicio o percepción (J o P). Cómo se relaciona cada uno con el exterior: buscando cerrar y planificar, o manteniéndose abierto a información nueva. Explica buena parte de los roces por plazos y cambios de plan. Acordar desde el principio qué se cierra y qué queda abierto ahorra muchas fricciones.

Combinadas, las cuatro letras dan uno de los dieciséis tipos. En un taller, cada miembro conoce el suyo, y el equipo dibuja su mapa y detecta qué preferencias abundan y cuáles escasean. Un comité en el que todos buscan cerrar rápido, por ejemplo, gana mucho con alguien que pida una vuelta más a la información. De ese mapa salen acuerdos concretos de funcionamiento: cómo se preparan las reuniones, cómo se presentan las propuestas y cómo se toman las decisiones.

Importante a tener en cuenta:

• Solidez de la teoría. Una revisión publicada en 2019 concluye que la idea de un «tipo verdadero» dividido en cuatro dicotomías encaja mal con los datos disponibles sobre la personalidad y resulta difícil de someter a prueba. Lo importante por lo tanto es plantar las semillas de las diferencias y la complementariedad, en lugar de encasillar a las personas.
• Capacidad de predecir el desempeño. La Fundación Myers & Briggs advierte que el cuestionario está pensado para otros fines que la contratación, que mide preferencias y deja fuera la capacidad, la competencia y la habilidad, y que sus resultados jamás deben usarse para limitar a nadie.

Su lugar, por tanto, está en la conversación. En un taller de equipo, el MBTI ayuda a entender por qué una persona necesita pensar antes de opinar y otra piensa mientras habla, o por qué a una le tranquiliza el plan cerrado y a otra la asfixia. Bien usado, ensancha la comprensión mutua. Usado como etiqueta, o como criterio para decidir quién entra en un equipo, la estrecha.

¿Sirve el test MBTI para formar equipos de trabajo? Sí, y sobre todo sirve como herramienta de conversación, para que un equipo entienda las preferencias de cada miembro al comunicarse, decidir y organizarse.

Complementarios en lo que hacen, y también en su tipo

La complementariedad que mueve los resultados está en lo que cada persona sabe hacer y en el papel que asume dentro del equipo. Un equipo directivo equilibrado combina conocimiento del cliente, del producto, de las cuentas y de las personas. Y dentro de cada conversación necesita a alguien que ordene, alguien que cuestione y alguien que cierre.

La diversidad de pensamiento procede de cómo somos y por lo tanto en gran parte de trayectorias distintas: sectores, funciones, tamaños de empresa y formas de haber resuelto problemas antes. Esa diversidad solo rinde cuando se dan las otras dos condiciones del estudio de Google, una estructura clara, en la que se sabe quién decide qué, y la fiabilidad de cada miembro con lo que se compromete.

Cinco decisiones para este trimestre

1. Medir el clima del equipo con tres preguntas anónimas y sencillas: si se puede plantear un problema sin temor, si se admiten los errores y si se pide ayuda con naturalidad. La respuesta orienta más que cualquier perfil de personalidad.
2. Escribir los roles y los ámbitos de decisión de cada miembro del equipo clave, y compartirlos. La claridad es la condición que más rápido se corrige.
3. Repartir la palabra en las reuniones. Quien dirige habla el último, y cada persona aporta su lectura antes de abrir el debate.
4. Reservar los cuestionarios de personalidad para el desarrollo del equipo. Para contratar o para decidir quién forma un equipo, el criterio son las competencias y la evidencia de lo que cada persona ha hecho.
5. Revisar qué ocurre después de un error. Si equivocarse en público tiene un coste personal, el equipo aprenderá a callar, y el primer síntoma suele ser que los problemas llegan tarde.

Rendir de forma sostenida

Un equipo de alto rendimiento se parece poco a una suma de individuos excelentes. Se parece más a un espacio en el que personas competentes pueden decir lo que ven, equivocarse a tiempo y corregir juntas. Esa es también la razón por la que los mejores se quedan: las empresas que cuidan cómo trabajan sus equipos retienen a su talento con más facilidad que las que solo lo seleccionan bien. Para una pyme que compite por personas con empresas más grandes, construir esas condiciones cuesta poco dinero y mucha atención de quien dirige.

Judith Ruiz de Esquide Fernández es fundadora de DO'IN TALENT, empresa de dirección de personas con sede en Madrid. Suma 26 años en dirección de personas y gestión general: 17 años de recursos humanos en L'Oréal y Air France/KLM, 9 años como directora general de startups y scaleups tecnológicas, 6 años como profesora de transformación digital en IE Business School y 11 años como coach de directivos y conferenciante en liderazgo. Licenciada en Derecho y Psicología, PADE por el IESE y formación en consejos de administración por ESADE. Ficha profesional completa.

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