Crecer con estructura: los diez síntomas y el mapa de quién decide qué

Son las siete y media de la tarde y el fundador de una empresa de treinta y cinco personas sigue sentado a su mesa. Ha pasado el día firmando. Una oferta con descuento, dos peticiones de vacaciones, una herramienta de noventa euros al mes, el sueldo de alguien que entra la semana que viene. Ninguna de esas decisiones era realmente difícil, pero todas eran suyas. Su empresa factura un 40 % más que hace dos años y el beneficio lleva el mismo tiempo plano. Visto desde fuera, aquello es éxito. Visto desde dentro, tenemos a un founder y a un equipo agotados.

Mi querido founder, ya sé que esto te va a costar.

Una lectura indispensable

Eric Flamholtz, profesor de la Anderson School of Management de UCLA, lo describió junto a Yvonne Randle en Growing Pains, cuya quinta edición lleva un subtítulo que ya anticipa el argumento, Building Sustainably Successful Organizations. Su tesis cabe en una frase: los dolores del crecimiento aparecen cuando la manera de organizarse de una empresa se queda por detrás de su tamaño. Los autores lo ilustran con una imagen difícil de olvidar, la compañía que factura doscientos millones con la estructura propia de una de cincuenta.

Lo relevante de ese diagnóstico es que separa dos cosas que solemos confundir. Cuando la empresa va a trompicones, lo primero que se mira son las personas, y casi siempre lo que falla es el sistema en el que esas personas trabajan.

Los diez síntomas

Flamholtz y Randle identifican diez señales de que la estructura se ha quedado pequeña, y las miden con una encuesta validada en su propia investigación:

1. La sensación general es que el día se queda corto.
2. Se pasa demasiado tiempo apagando fuegos.
3. Cada área desconoce lo que hacen las demás.
4. Hay poca claridad sobre hacia dónde va la empresa.
5. Faltan buenos mandos.
6. Impera el «si quiero que salga bien, lo hago yo».
7. Las reuniones parecen tiempo perdido.
8. Los planes se hacen poco y se siguen todavía menos.
9. Hay personas inseguras sobre su lugar en la organización.
10. Las ventas crecen y los beneficios se estancan.

Merece la pena pasar la lista al comité de dirección y comparar respuestas. Las diferencias de percepción entre quienes dirigen la misma empresa ya son, por sí solas, un dato sobre cómo circula la información dentro.

¿Qué son los growing pains de una empresa? Son los síntomas que aparecen cuando una empresa crece más deprisa que sus sistemas de gestión: la sensación de que el día se queda corto, los fuegos constantes, las reuniones improductivas, la falta de mandos preparados y, el más elocuente de todos, unas ventas que suben mientras el beneficio se queda plano.

Suelen aparecer siempre en el mismo sitio

El modelo ordena el desarrollo de una organización en seis niveles que se levantan de abajo arriba: mercado, producto, recursos, sistemas operativos, sistemas de gestión y cultura. Los tres primeros los construye cualquier empresa que sobreviva, porque el negocio los exige cada mañana. Los dos siguientes, que son la planificación, la estructura, el desarrollo de los mandos y la forma de decidir, se aplazan con un argumento razonable: ninguno aparece en la cuenta de resultados del mes en curso. Esos dos niveles son exactamente las ocho decisiones de personas que toda empresa acaba tomando, con método o sin él.

La factura de ese aplazamiento llega entera y de golpe, casi siempre entre las treinta y las cincuenta personas. Hasta los doce, la cultura viaja de boca en boca y el criterio del fundador llega a todas partes sin necesidad de escribirlo. Pasada esa frontera hay equipos formados, reuniones que alguien tiene que convocar y decisiones que se toman en salas donde el fundador ya está ausente. La pregunta deja de ser cómo empujar a doce personas y pasa a ser quién decide qué, y quién se entera de lo decidido.

Conviene añadir que esto se puede medir. Bain, a partir de un programa de investigación con más de mil empresas, encuentra correlación con al menos un 95 % de confianza entre la eficacia con la que una organización decide y sus resultados de negocio. La calidad de las decisiones responde al diseño, igual que responde al diseño la calidad de un proceso industrial.

Momento crucial

De las siete etapas que describe el modelo, medidas por facturación, la tercera es la que separa una trayectoria de otra. Flamholtz la llama profesionalización, y consiste en pasar de una empresa que funciona porque su fundador está en todas partes a una empresa que funciona porque está diseñada para funcionar. Es el momento en que quien fundó la compañía deja de hacerlo todo y empieza a construir el sistema que lo hace.

Ahí está la ambición real del asunto, y merece decirse con todas las letras. Una empresa que depende del criterio diario de una sola persona vale lo que vale esa persona. Una empresa capaz de decidir bien cuando su fundador está de viaje, de baja o sencillamente ocupado en otra cosa vale bastante más, y lo sabe cualquiera que haya mirado una compañía por dentro con intención de comprarla, de invertir en ella o de dirigirla.

Primero quién, después qué

BE 2.0, la reedición que Jim Collins publicó en 2020 de aquel Beyond Entrepreneurship escrito con Bill Lazier, aporta el orden correcto del ejercicio. Antes de definir la estrategia hay que acertar con las personas clave, porque las personas adecuadas en los puestos adecuados valen más que el mejor de los planes. Un mapa de decisiones repartido entre responsables que todavía carecen de criterio produce decisiones malas más deprisa, que es la única manera de empeorar el problema original.

Collins añade una segunda exigencia, la de saber qué empresa quieres construir: valores esenciales, propósito y una misión audaz a diez o treinta años. Todo ello sostenido por una consigna que resume bien lo que busca este trabajo, preservar la esencia y estimular el progreso.

Los dos libros se necesitan mutuamente.

La estructura sin visión acaba en burocracia, y la visión sin estructura acaba en agotamiento. Entre una cosa y la otra hay una pieza concreta que se puede escribir en cuatro reuniones, y es el mapa de decisiones.

Los cuatro papeles de una decisión

Toda decisión recurrente admite cuatro papeles, en este orden.

• Quien decide. Una sola persona por decisión. En cuanto son dos, la decisión se convierte en una negociación y se retrasa hasta que alguien cede por cansancio.
• Quien aporta criterio o información relevante. Una o dos personas a las que hay que consultar antes, con obligación de responder en un plazo acordado.
• Quien ejecuta. Quien se lleva el trabajo una vez tomada la decisión, y a quien conviene escuchar antes para saber si es viable.
• Quien se entera. El resto. Recibe el resultado, con el porqué, por un canal fijo.

La mayoría de los cuellos de botella de una empresa en crecimiento vienen de confundir el segundo papel con el primero. Consultar a seis personas es prudente; dejar que las seis firmen es una forma elegante de paralizar la empresa. Y una decisión bien tomada que nadie comunica produce el mismo efecto que una decisión sin tomar.

Quién decide qué, según el tamaño

El reparto cambia con el tamaño de la plantilla. Esta tabla recoge el patrón que vemos funcionar en empresas españolas de servicios y de producto, y sirve de punto de partida para adaptarlo a cada caso.

Dos advertencias sobre la tabla. La primera, que el tamaño es una aproximación al problema de fondo, que es el número de conversaciones simultáneas que la dirección puede sostener. La segunda, que el valor del ejercicio aparece al escribirlo y publicarlo dentro de la empresa. Una tabla acordada en una reunión y guardada en la cabeza de tres personas deja las cosas exactamente como estaban.

¿Quién decide qué en una empresa de 30 personas? En una empresa de treinta personas el fundador decide la estrategia, la estructura y las bandas salariales. Cada responsable de área decide a quién contrata dentro del presupuesto aprobado, cómo organiza el trabajo de su equipo y qué herramientas compra por debajo de un umbral de gasto. Lo que afecta a dos áreas a la vez se lleva al comité.

Querido founder

Llega un momento en la vida de una empresa en el que quien la fundó deja de estar en todas las decisiones y la compañía gana velocidad. Suele vivirse con incomodidad, y con razón, porque la implicación del fundador en el detalle es justo lo que hizo posible llegar hasta ahí. Pedirle que suelte es pedirle que renuncie a la herramienta que le ha funcionado hasta este momento.

El paso debería mirarse al revés. En vez de listar lo que se delega, se listan las decisiones que se quedan arriba, y todo lo demás baja. Son cinco.

1. La dirección de la empresa, es decir, en qué mercado se juega y con qué propuesta.
2. La estructura, quién dirige a quién y qué áreas existen.
3. Las bandas salariales y la política de compensación.
4. El gasto por encima de un umbral fijado y escrito.
5. La entrada y la salida de las personas que dirigen un área.

El traspaso del resto admite un calendario de tres meses. El primero, incorporar a un director general y darle cancha de forma paulatina. El segundo, que decidan ya el director general y los responsables de área. El tercero, que decida el equipo ejecutivo y el fundador lo revise en el comité mensual.

¿Cuándo tiene que dejar el fundador de aprobar cada gasto? Cuando la aprobación empieza a llegar más tarde que la necesidad, algo que suele ocurrir alrededor de las treinta personas. La solución práctica consiste en fijar un umbral de gasto, delegar en cada responsable de área todo lo que queda por debajo y revisar el conjunto una vez al mes. La firma de lo que supera ese umbral se queda arriba.

Tres señales

La primera es la cola en el despacho del fundador. Cuando su calendario se llena de conversaciones de diez minutos para aprobar cosas pequeñas, la empresa ya está pagando el retraso, aunque esa factura llegue sin concepto. El cuello de botella está ahí.

La segunda es la misma pregunta contestada de dos maneras distintas por dos personas en la misma semana. Señal de que esa decisión carece de dueño y de que cada cual aplica el criterio que recuerda.

La tercera, y la más cara, es el mando intermedio que responde «lo consulto y te digo». Significa que se contrató responsabilidad y se está usando como mensajería.

Hay además un límite físico que conviene tener presente. El análisis de Gallup sobre el tramo de control sitúa la media estadounidense en 12,1 reportes directos por responsable, frente a 10,9 el año anterior, con una mediana de cinco a seis personas y un 13 % de responsables que supervisan a veinticinco o más. Un fundador con veinte personas colgando directamente de él está fuera del rango en el que alguien puede dedicar atención real a cada una.

De 30 a 50

El reparto de decisiones tiene además una fecha de vencimiento legal. Al llegar a cincuenta personas en plantilla, una empresa española activa a la vez seis obligaciones:

• Plan de igualdad, con su auditoría retributiva, por la Ley Orgánica 3/2007 tras la reforma del Real Decreto ley 6/2019.
• Canal interno de información, por la Ley 2/2023 de protección del informante.
• Conjunto planificado de medidas para la igualdad de las personas LGTBI, por la Ley 4/2023, desarrollada por el Real Decreto 1026/2024.
• Reserva del 2 % de la plantilla para personas con discapacidad, con medidas alternativas cuando procede.
• Comité de empresa en lugar de delegados de personal, cuando se celebran elecciones.
• Comité de seguridad y salud, por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Las seis exigen interlocutor, calendario y documentación. Una empresa que ya tiene escrito quién decide qué las resuelve en semanas, porque cada obligación encuentra enseguida a su responsable. Una empresa que llega a las cincuenta personas sin ese mapa dedica un trimestre a averiguar quién se ocupa de cada cosa, con el negocio corriendo por fuera. Si el salto viene empujado por una ronda, conviene mirar además los primeros noventa días tras la financiación.

El salto es, además, el cuello de botella del tejido empresarial español. El INE contabiliza 85.467 empresas de 10 a 19 asalariados y 76.005 de 20 o más, y solo el 5 % de las empresas con asalariados alcanza las veinte personas. La distancia entre esos dos grupos se recorre con estructura, y la estructura empieza por las decisiones.

¿Qué obligaciones tiene una empresa al llegar a 50 trabajadores? Al alcanzar cincuenta personas se activan seis obligaciones a la vez: plan de igualdad con auditoría retributiva, canal interno de información, medidas planificadas para la igualdad de las personas LGTBI, reserva del 2 % de la plantilla para personas con discapacidad, comité de empresa en lugar de delegados de personal, y comité de seguridad y salud. Conviene prepararlas al pasar de cuarenta.

Tres preguntas para tu próximo comité de dirección

1. ¿Cuántos de los diez síntomas reconocemos hoy? Pasad la lista al equipo directivo y comparad respuestas por separado.
2. ¿En qué nivel de la pirámide estamos más flojos? Con frecuencia aparece en los sistemas de gestión: planificación, mandos y seguimiento del rendimiento.
3. ¿Tenemos a las personas adecuadas en los puestos clave para la siguiente etapa? Collins pondría esta pregunta la primera del orden del día.

En resumen

• Los dolores del crecimiento aparecen cuando la forma de organizarse se queda por detrás del tamaño, casi siempre entre las treinta y las cincuenta personas.
• Los diez síntomas sirven de termómetro, y el más elocuente es que las ventas suban mientras el beneficio se queda plano.
• Primero quién, después qué: el mapa funciona cuando los puestos clave tienen a la persona adecuada.
• Una decisión, una persona que decide. El resto aporta criterio, ejecuta o se entera.
• Arriba se quedan cinco decisiones: dirección, estructura, bandas salariales, gasto por encima del umbral y las personas que dirigen áreas.
• El traspaso se hace en tres meses, empezando por incorporar una dirección general y darle cancha.
• Las cincuenta personas activan seis obligaciones a la vez, y llegan mucho mejor con el mapa hecho.

Cómo lo trabajamos en DO'IN TALENT

DO'IN SCALE acompaña a startups y scaleups en fase de crecimiento rápido. El trabajo empieza por un diagnóstico de la organización, sus procesos de personas y las prioridades reales del negocio. De ahí sale una hoja de ruta con organigrama objetivo, sistemas de gestión, desarrollo de mandos y plan de contratación para la siguiente etapa. Después se ejecuta, con sesiones periódicas con dirección y el mismo criterio a lo largo del tiempo.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo empieza una empresa a sufrir growing pains? Cuando su tamaño supera lo que sus sistemas de gestión pueden sostener. Suele ocurrir tras un periodo de crecimiento rápido, y la transición más exigente es la de empresa emprendedora a empresa gestionada de forma profesional.

¿Sirve este marco para una empresa de 20 o 30 personas? Sí. Buena parte de los ejemplos de los libros vienen de compañías grandes, y la lógica funciona igual a pequeña escala: primero mercado, oferta y recursos, después sistemas de gestión y cultura. Cuanto antes se construyen los niveles superiores, menos duele el crecimiento.

¿Cuál de los dos libros conviene leer primero? Si la empresa ya siente los síntomas, Growing Pains, porque ofrece un diagnóstico inmediato. Si estás definiendo rumbo y equipo directivo, BE 2.0.

Judith Ruiz de Esquide Fernández es socia fundadora de DO'IN TALENT, empresa de dirección de personas con sede en Madrid. Suma 26 años en dirección de personas y gestión general: 16 años de recursos humanos en L'Oréal y Air France/KLM, 10 años como directora general de startups y scaleups tecnológicas, 6 años como profesora de transformación digital en IE Business School y 10 años como coach de directivos y conferenciante en liderazgo. Licenciada en Derecho y Psicología, PADE por el IESE y formación en consejos de administración por ESADE. Ficha profesional completa.

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