En una empresa de entre 10 y 250 personas, la contratación es una decisión clave. Los especialistas del reclutamiento se forman durante años para ello, y existen métodos, técnicas y procesos que ayudan a contratar mejor.
El trabajo de preparación del proceso de selección y de la futura contratación muchas veces se olvida por las prisas y por la urgencia de la necesidad, sobre todo en empresas que todavía carecen de departamento de Recursos Humanos.
De repente la vacante se convierte en una verdadera urgencia y el proceso se reparte entre el Director General, el responsable del área y alguien que publica la oferta. Contratamos sin haber tenido el momento de sentarnos a pensar qué perfil necesitamos realmente, qué tareas vamos a encomendar a esa persona y cuáles serán sus objetivos. No hemos utilizado el método correcto ni las herramientas para hacerlo fácil y bien.
Herramientas, métodos y definición de lo que queremos y de lo que esperamos de la nueva persona. Sin esto, el resultado será algo más sutil que una mala contratación, y de gestión igualmente difícil en el medio plazo.
Según Synergie España, equivocarse en una contratación cuesta entre 1,5 y 3 veces el salario bruto anual: más de 100.000 euros en un mando intermedio de 45.000. Y ManpowerGroup sitúa en el 80 % las medianas españolas y en el 79 % las pequeñas que tienen dificultades para cubrir vacantes, por encima de las grandes corporaciones. Precisamente porque encontrar talento cuesta tanto, conviene evitar perderlo por un proceso sin método ni herramientas, o por una definición inadecuada del puesto.
1. Definir la contribución, antes de describir al candidato
Lo sé, se hace cuesta arriba, y aun así es esencial preparar una buena descripción de puesto y tener la conversación interna sobre qué va a hacer la persona y cuáles son vuestros objetivos al contratarla. Si redactamos el perfil como una simple suma de tareas, titulaciones y cualidades deseables, estaremos buscando una abstracción sobre el papel, de esas que nos llevan al fracaso.
Mi consejo: plantéate una pregunta. Si dentro de doce meses esta contratación hubiera sido un acierto, ¿qué habría cambiado gracias a ella? La respuesta se concreta en cuatro o cinco resultados observables, y solo después se deduce qué experiencia hace falta para lograrlos.
Si dentro de un año esta contratación fuera un acierto rotundo, ¿qué habría cambiado en tu empresa que hoy falta?
Antes de seguir, si quieres una foto de dónde está hoy tu empresa: el diagnóstico gratuito de Madurez de RRHH son 15 preguntas y 3 minutos, y termina con las tres prioridades que conviene mirar primero.
2. Decidir la banda salarial antes de comenzar el proceso de selección
La retribución forma parte del diseño del puesto, y nuestra recomendación es fijarla con tres referencias: lo que paga el mercado, lo que cobran dentro de la empresa quienes tienen responsabilidades comparables, y lo que nuestra P&L puede pagar.
De lo contrario, corremos el riesgo de contratar por encima del mercado o, lo que es mucho peor, de generar una inequidad interna que acabará sabiéndose, porque estas cosas siempre se saben, y que nos creará otro problema.
La dirección normativa es inequívoca. La Directiva (UE) 2023/970 reconoce a las personas candidatas el derecho a conocer la retribución inicial o su banda, de manera que permita una negociación informada, y prohíbe preguntarles por su historial retributivo. La información puede quedar fuera del anuncio, aunque debe facilitarse antes de la contratación en un momento útil para negociar.
El plazo de transposición venció el 7 de junio de 2026. En España, el proyecto de real decreto publicado el 3 de agosto seguía en tramitación al terminar ese mes y avanza solo parcialmente en la incorporación de la Directiva; además, deja todavía fuera estas medidas previas a la contratación. Por ello, conviene presentarlas como una anticipación voluntaria, en vez de como una obligación general ya incorporada al Derecho español. Adoptarlas permite anticiparse a la dirección regulatoria y evita procesos de selección condenados desde el principio por expectativas salariales incompatibles.
¿Podrías explicar hoy, con criterios objetivos, por qué dos personas del mismo nivel en tu empresa cobran distinto?
3. Elegir los canales donde buscar al buen candidato
Cada canal sirve para algo distinto y tiene su límite. Los referidos aportan confianza y velocidad, aunque reproducen las redes existentes, así que conviene combinarlos con canales abiertos. Los portales dan volumen con afinidad desigual. LinkedIn da visibilidad. Y la búsqueda directa resulta imprescindible cuando el perfil adecuado trabaja tranquilo en otro sitio.
Decide antes de empezar dónde buscas, quién revisa las candidaturas y cada cuánto. Un buen candidato suele estar en varios procesos a la vez, y tardar diez días en responder suele ser una práctica desaconsejable. Una oferta clara, una respuesta a tiempo y un calendario que se cumple dicen bastante sobre cómo funciona la empresa, sin necesidad de una presentación corporativa.
¿Cuánto tarda tu empresa desde que entra una candidatura buena hasta que alguien la llama?
4. Cribar con criterios escritos y gobernar el uso de la IA
La criba se apoya en un máximo de cinco requisitos imprescindibles. Imprescindible significa que, con ese elemento ausente, la persona tardaría demasiado en desempeñar el puesto. El resto es deseable o aprendible.
Los criterios se fijan antes de abrir el primer currículum y se aplican igual a todos. Eso obliga a distinguir la evidencia de la familiaridad: que un candidato resulte reconocible suele significar únicamente que se parece a alguien a quien ya conocemos. Atención con el efecto halo: haber ido al mismo colegio, por ejemplo, genera familiaridad, y la familiaridad carece de valor como evidencia.
Si quieres utilizar inteligencia artificial en el proceso, adelante, siempre que te sirva para ordenar, resumir y comparar. El resto, la decisión final, tómala tú: la responsabilidad permanece en la empresa aunque el algoritmo dé una puntuación con dos decimales. Por otro lado, el Reglamento Europeo de IA considera de alto riesgo los sistemas que influyen materialmente en la selección, tal como contamos en Ley de IA europea y RRHH: qué exige y qué se aplaza a 2027. Conviene poder responder siempre a tres preguntas: qué herramienta usas, con qué criterios interviene, y quién revisa y corrige su resultado.
Si un candidato te pidiera por escrito el motivo de su descarte, ¿tendrías la respuesta guardada? ¿Sería una respuesta real y fundamentada?
5. Entrevistar para obtener evidencia, en vez de para confirmar impresiones
La entrevista libre produce conversaciones agradables y decisiones poco comparables. Cada candidato responde a preguntas distintas y, al final, pesa la afinidad.
Estructurar admite perfectamente la naturalidad: las mismas preguntas esenciales para todos, ejemplos concretos de situaciones pasadas y una escala de valoración fijada de antemano. Preguntar «¿cómo gestionas los conflictos?» invita a describir una versión ideal de uno mismo. Preguntar por un conflicto real, qué hizo la persona y qué haría hoy de otra manera deja ver criterio y aprendizaje. Cada entrevistador puntúa por separado antes de escuchar a los demás: cuando el de mayor rango opina primero, sorprende la rapidez con que el resto recuerda la entrevista igual que él.
Añade una muestra breve de trabajo real: un caso, una propuesta, una incidencia. Remunerada si exige dedicación sustancial. Sirve para ver cómo piensa la persona cuando deja de hablar de sí misma.
¿Tus entrevistas se parecen lo suficiente entre sí como para comparar a dos candidatos?
6. Decidir, cerrar bien y acompañar los primeros noventa días
El proceso necesita una persona responsable de la decisión. Puede escuchar a varias y, aun así, el consenso difuso deja el criterio huérfano: cuando todos deciden, cuesta saber después qué pesó y por qué.
La comparación final vuelve al punto de partida: qué resultados necesita la empresa, qué evidencias trae cada candidatura y qué riesgos habría que gestionar. Todas traen alguno. La decisión madura distingue los riesgos asumibles de los que comprometen aquello que el puesto debe conseguir.
El cierre del proceso también es una parte muy importante: cómo doy feedback a los candidatos que participaron y quedaron descartados y, por supuesto, cómo preparo la llegada de la persona elegida. La oferta explica retribución, variable, condiciones y fecha, y anticipa la contraoferta de la empresa actual, que llega casi siempre. Y el proceso termina cuando la persona entiende el negocio y empieza a aportar: para eso necesita un plan de noventa días con qué debe conocer, con quién reunirse y qué resultados se esperan, más seguimiento a los treinta, sesenta y noventa días. Dejar que aterrice por su cuenta mide su capacidad de supervivencia, en vez de su autonomía.
¿Quién se sienta con la persona nueva su primer día, y qué tiene preparado para ella?
El método reduce el error y evita la arbitrariedad
Ningún proceso garantiza una contratación perfecta. Las personas cambian, los puestos evolucionan y hay cosas que solo aparecen al trabajar juntos. El método sirve para reducir los errores evitables, poder explicar las decisiones y aprender cuando el resultado se aleja de lo esperado.
Cada empresa necesita su propia forma de responder a los seis puntos que hemos visto aquí. Contratar es decidir, persona a persona, qué empresa se está construyendo.
Cómo lo hacemos nosotros
En DO'IN TALENT tratamos la selección como una pieza del sistema organizativo y como una de las ocho áreas de personas que cubrimos. Definimos la necesidad, ordenamos los criterios, diseñamos el proceso, acompañamos la decisión y preparamos la incorporación. Después dejamos el método por escrito, para que la empresa lo use por su cuenta.
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