El mismo director general que revisa el cierre del mes con un cuadro de mando delante, con sus desviaciones y su comparativa con el año anterior, decide a menudo una subida de sueldo con criterios menos taxativos que los del cierre de mes. Las dos decisiones implican dinero, solo que una tiene un calendario, indicadores y metodología, y la otra está todavía por sistematizar.
El 32 % de las pymes españolas tiene una sola persona de Recursos Humanos, y otro 24 % carece de responsable y de herramienta que haga esa función (Personio, encuesta a más de 1.000 profesionales en España, julio de 2024). Con 30 personas, una empresa ya genera unas 18 horas semanales de trabajo de recursos humanos (benchmark SHRM, South Summit, 2025), es decir, el trabajo existe aunque la empresa todavía carezca de capacidad para contratar un equipo que se ocupe de ello.
Este artículo responde a las dos preguntas que llegan siempre juntas: qué incluye dirigir las personas de una empresa, y cuánto cuesta cada manera de hacerlo.
Cinco cosas que ordenaron las finanzas
La dirección financiera externa es hoy un mercado maduro en España. Que el director financiero sea externo y compartido forma parte de lo normal para una pyme, y en tecnología pasa lo mismo bajo la etiqueta de dirección técnica fraccionada.
Cinco cosas hicieron ese camino:
- Un calendario fijo. El cierre llega el día que llega, con la empresa en calma o en plena tormenta.
- Pocos indicadores acordados. Los mismos cada mes, de modo que la conversación va sobre la variación en vez de sobre la definición.
- Un responsable. Alguien responde de cada cifra.
- Un lenguaje común. Margen, caja y desviación significan lo mismo para todo el mundo.
- Dirección disponible antes de poder pagarla entera. La empresa accede a criterio senior mientras todavía es pequeña para tenerlo en plantilla.
Los temas de personas y de recursos humanos admiten exactamente el mismo tratamiento. Lo que sigue son las ocho decisiones que tu empresa ya está tomando este año, con o sin equipo experto en estos temas.
1. Reclutamiento: a quién incorporas
Cuándo, cada vez que alguien se va, que un equipo se satura o que el plan del año pide brazos nuevos.
Sin método, el proceso se apoya en una hora de conversación y en la sensación que deja. Una mala contratación cuesta entre 1,5 y 3 veces el salario de esa persona (Synergie, 2026), y encontrarla cuesta cada vez más, porque el 80 % de las empresas medianas tiene dificultades para localizar talento, incluso más que las grandes corporaciones (ManpowerGroup, 2025).
Con método, antes de abrir el proceso están escritas la misión del puesto, los resultados esperados a doce meses y la banda salarial de entrada, coherente con la situación interna de la empresa. Después vienen la elección del canal de búsqueda, el guion de entrevista y la scorecard, la calibración entre quienes entrevistan, la oferta preparada con su plan para la contraoferta, y una incorporación con plan de 30, 60 y 90 días. Se mide el tiempo de cobertura, el coste por contratación y la permanencia a doce meses.
El proceso completo, paso a paso, está en Contratar bien aun sin departamento de RRHH.
¿Cuánto cuesta una contratación fallida en una pyme? Entre 1,5 y 3 veces el salario anual de esa persona, según la referencia de mercado de Synergie para 2026. Sobre un mando intermedio de 45.000 euros, la horquilla va de 67.500 a 135.000 euros, contando el proceso repetido, el tiempo de dirección invertido, la curva de aprendizaje perdida y el hueco que deja el puesto vacío mientras se cubre otra vez.
Antes de seguir, si quieres una foto de dónde está hoy tu empresa: el diagnóstico gratuito de Madurez de RRHH son 15 preguntas y 3 minutos, y termina con las tres prioridades que conviene mirar primero.
2. Formación: qué aprende tu equipo este año, y con qué dinero
Cuándo, cuando alguien asciende a jefe por primera vez, cuando entra una herramienta nueva, cuando queremos explicar a nuestros equipos la IA o cuando un cliente exige una certificación.
Sin método, la formación llega por impulso o para compensar la falta de subida salarial de un empleado. Las empresas españolas dispusieron de 644,6 millones de euros de crédito de formación, el 53 % del asignado, y dejaron sin usar el 47 % restante (FUNDAE, balance de situación 2024).
Con método, hay un diagnóstico de necesidades por área y por persona, un plan anual con presupuesto, calendario y responsables, y la gestión completa del crédito FUNDAE de principio a fin. Dentro entran el sistema de desempeño y objetivos con su ciclo y su conversación de desarrollo, la formación de mandos, y la formación obligatoria, incluida la alfabetización en inteligencia artificial que exige el artículo 4 del Reglamento (UE) 2024/1689.
3. Compensación: cuánto paga cada puesto, y por qué
Cuándo, en cada oferta, en cada revisión salarial y en cada contraoferta para retener a alguien.
Sin método, la estructura salarial se construye caso a caso, y llega el día en que dos personas que hacen lo mismo cobran distinto por razones que cuesta explicar. A eso se suma el frente legal: el 68 % de las empresas encuestadas desconoce el régimen sancionador de la nueva normativa de transparencia salarial (Mercer, estudio nacional de transparencia salarial).
Con método, existe una radiografía retributiva de la casa, un sistema de bandas por nivel y familia profesional, un benchmark de mercado y una decisión consciente sobre dónde quiere situarse la empresa dentro de él. La política se escribe: cuándo se revisa, con qué criterio y quién decide. El variable tiene objetivos medibles. Y el registro retributivo deja de ser un papel para pasar la inspección y se convierte en el reflejo de una política que se sostiene.
4. Organización: cómo se reparte el trabajo, y qué se activa al crecer
Cuándo, con cada reestructuración, cada promoción y cada persona que se incorpora sin un hueco claro donde colocarse.
Sin método, el organigrama es el que dejó la última contratación urgente, los puestos se definen por quien los ocupa y las obligaciones legales que trae el crecimiento se descubren cuando ya se han activado. Cruzar las 50 personas cambia el nivel de exigencia de la empresa en igualdad, retribución y canales internos.
Cuando ese crecimiento llega de golpe, el orden de las primeras contrataciones está en Qué hacer los primeros 90 días tras cerrar una ronda de financiación.
Con método, hay diseño organizativo, descripciones de puesto, escalas y niveles, y un dimensionamiento del que sale el plan anual de contrataciones. Debajo va el marco laboral que lo sostiene: plan de igualdad, protocolo de acoso y medidas LGTBI, canal de denuncias, registro horario y desconexión, coordinación de la parte administrativa y de la prevención, y la relación con la representación de los trabajadores.
5. Compromiso y cultura: qué haces para que la gente se quede
Cuándo, el día que dimite alguien que parecía contento.
Sin método, la empresa se entera de lo que ocurre dentro cuando ya está ocurriendo fuera. Y el desgaste tiene tamaño medible: una de cada cinco bajas laborales está ya relacionada con la salud mental (Seguridad Social, 2026). La fruta de los martes se queda corta para eso.
Con método, hay una encuesta de clima anual comparable entre años, pulsos cortos y eNPS, lectura de resultados por equipo y devolución a cada mando con un plan que tiene responsable y fecha. La cultura se define en comportamientos observables y se aplica donde se nota, que es a quién se contrata, a quién se promociona y cómo se paga. Se miden la rotación voluntaria, el absentismo y los motivos reales de salida.
6. Comunicación: cómo se entera tu plantilla de lo que pasa
Cuándo, con cada cambio de estructura, cada revisión salarial y cada llegada o salida relevante.
Sin método, la gente se entera por el pasillo y a destiempo, y la versión que circula es la que llegó primero. El coste aparece en forma de rumor, de bajada de confianza y de decisiones que nadie entiende.
Con método, existe un plan que define qué se cuenta, a quién, cada cuánto y por qué canal. Hay un ritmo de reuniones desde el comité hasta el uno a uno, y una cascada con guion y materiales para que cada mando cuente lo mismo. Hay escucha activa, hay un manual del empleado accesible y hay una manera preparada de comunicar en los momentos delicados.
7. Tecnología e IA: con qué herramientas, y con qué reglas
Cuándo, cuando media plantilla abre una herramienta de inteligencia artificial cada mañana sin una directriz clara de su empresa sobre qué se puede hacer con ella y qué conviene evitar.
Sin método, el 50 % de los trabajadores usa ya inteligencia artificial en su trabajo, y solo el 9 % ha recibido formación de su empresa para hacerlo (GAD3, 2025). El resto improvisa con los datos y los clientes del negocio.
Con método, se diagnostica el sistema actual, se eligen e implantan las herramientas que la empresa puede sostener, y se monta un cuadro de mando con pocos indicadores y un responsable por cifra. El plan de inteligencia artificial se construye desde el mapa real de organización, personas y tareas, se acompaña de formación por perfil y se cierra con reglas escritas: qué datos se pueden emplear y qué decisiones llevan siempre revisión humana.
La obligación legal que hay detrás está en Lo que la Ley de IA europea exige realmente a tu RRHH, y el método para repartir el trabajo entre personas y agentes, en Cómo saber qué parte del trabajo puede hacer un agente IA y en Cómo se reorganiza una empresa con agentes de IA.
8. Acompañamiento y coaching: quién dirige a quienes dirigen
Cuándo, cuando un buen técnico estrena equipo, cuando el comité crece y cuando toca una conversación que nadie quiere tener.
Sin método, cada mando improvisa su estilo, las conversaciones difíciles se posponen hasta que estallan y las personas clave se sostienen sobre la relación personal con el fundador.
Con método, hay acompañamiento al primer ejecutivo y al comité de dirección, desarrollo específico para quien estrena equipo, y conversaciones difíciles preparadas y ensayadas antes de tenerlas. Hay mapas de talento con nombre y apellidos, planes de sucesión de los puestos críticos, y acompañamiento a la persona de recursos humanos que la empresa incorpore, hasta dejarla autónoma.
En resumen
Los cuatro modelos que existen, y qué cuesta cada uno
Esta es la parte que casi nadie publica con cifras, y es justo la que decide la conversación en el comité. Hay cuatro maneras de resolver las ocho decisiones, y conviene saber qué cubre cada una antes de mirar el precio.
Las cifras de plantilla van en coste de empresa, es decir, salario más el 30,65 % de cotización que asume la compañía según la Orden PJC/297/2026. La del director recoge además el variable y los beneficios habituales del puesto.
Por qué las ocho juntas, y con un mismo criterio
Cada una de estas áreas se puede comprar por separado. Hay excelentes headhunters, excelentes escuelas de formación y excelentes consultoras de clima, y una pyme de 40 personas puede acabar con cinco proveedores a la vez.
El problema es que cinco proveedores traen cinco criterios. La banda salarial que propone quien hace la compensación choca con la oferta que lanza quien recluta. El plan de formación ignora el mapa de talento porque vive en otra herramienta. La encuesta de clima detecta un problema de mandos que nadie traslada al programa de desarrollo. La empresa acaba cosiendo piezas, y el trabajo de coserlas recae otra vez sobre la dirección.
La capa que falta es la dirección, y es exactamente la que las pymes españolas ya tienen resuelta en finanzas y en tecnología. Un solo interlocutor, con el contexto completo de la empresa, que decide con un criterio único y trae al mejor especialista para cada caso concreto. Es lo que hacemos en DO'IN TALENT.
Cómo se empieza, con estructura ligera
Tres movimientos bastan para pasar de la intuición al sistema, y ninguno exige contratar a nadie.
- Poner fecha a lo que todavía carece de metodología. Una conversación de desarrollo al año con cada persona, una revisión salarial en un mes fijo, una encuesta anual. El calendario hace la mitad del trabajo.
- Elegir cuatro indicadores y mirarlos siempre. Rotación voluntaria, tiempo de cobertura, absentismo y crédito de formación consumido. Cuatro cifras convierten una intuición en una conversación de comité.
- Escribir las bandas salariales. Es el documento que más decisiones ordena de golpe, porque afecta a la vez a lo que ofreces, a lo que revisas y a lo que puedes explicar.
En DO'IN TALENT, nuestro trabajo empieza por un diagnóstico de la organización, sus procesos de personas y las prioridades reales del negocio. De ahí sale una hoja de ruta con organigrama objetivo, plan de contratación priorizado y procesos clave, y después se ejecuta, con sesiones periódicas con dirección y el mismo criterio a lo largo del tiempo.
Y hay un final previsto desde el principio. Cuando la casa está ordenada y decides que ha llegado el momento de tener tu propio responsable de personas, te lo reclutamos y te lo formamos antes de irnos. Trabajamos para que llegue ese día.
Preguntas frecuentes
¿A partir de cuántas personas necesita una empresa dirección de personas? Mucho antes de lo que suele pensarse. Con 30 personas una empresa genera unas 18 horas semanales de trabajo de recursos humanos, y el benchmark internacional sitúa la primera contratación de un perfil dedicado entre los 40 y los 50 empleados. Ese tramo intermedio dura años.
¿Hay que empezar por las ocho áreas a la vez? Al contrario. El diagnóstico ordena las prioridades y se arranca por dos o tres, normalmente las que están costando dinero o riesgo ahora mismo. Lo que se mantiene desde el primer día es el criterio común, para que lo que se haga en un área encaje con las demás.
¿En qué se diferencia esto de una consultora de recursos humanos? Una consultora entrega un informe con recomendaciones. Aquí el informe es el punto de partida y el trabajo es la ejecución, con la misma persona respondiendo el mes siguiente de si aquello funcionó.
¿Y si ya tenemos una persona de recursos humanos? Trabajamos con ella. Aporta estructura y criterio en los temas donde un perfil generalista o junior necesita respaldo, y libera tiempo para lo que esa persona hace mejor.
¿Esto sustituye a la gestoría? Convive con ella. La gestoría se ocupa del contrato, la nómina y el trámite. Nosotros, de a quién contratas, con qué banda, cómo se organiza la empresa y qué se aprende de cada salida.
¿Sale más barato que tener un director de recursos humanos en plantilla? Para el tramo de empresa que describe este artículo, sí. Un director en plantilla supone unos 66.000 euros anuales de coste de empresa, disponible a jornada completa. Una dirección fraccionada cubre las mismas ocho decisiones por una fracción de esa cifra, porque se paga el tiempo que la empresa necesita de verdad. A partir de cierto volumen la balanza se invierte, y ese es justo el momento de montar el puesto interno.
Hablemos
Si estas ocho decisiones se están tomando hoy en tu empresa sin nadie dedicado a ellas, empieza por una sesión de diagnóstico sin coste. Salimos con un primer mapa de prioridades, y con nuestra cifra concreta para tu caso.
Judith Ruiz de Esquide Fernández es socia fundadora de DO'IN TALENT, empresa de dirección de personas con sede en Madrid. Suma 26 años en dirección de personas y gestión general: 16 años de recursos humanos en L'Oréal y Air France/KLM, 10 años como directora general de startups y scaleups tecnológicas, 6 años como profesora de transformación digital en IE Business School y 10 años como coach de directivos y conferenciante en liderazgo. Licenciada en Derecho y Psicología, PADE por el IESE y formación en consejos de administración por ESADE. Ficha profesional completa.
Madurez de RRHH
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