Équipes à haute performance : ce qui les explique vraiment, et un outil simple parmi bien d'autres

Pendant des années, de nombreuses entreprises ont composé leurs équipes comme on assemble un puzzle. Les recherches les plus solides montrent que la performance d'une équipe dépend de ceux qui la composent, de la manière dont elle est dirigée et de la façon dont elle travaille ensemble. Le MBTI a sa place dans cette conversation, à condition de l'utiliser pour ce qu'il sait faire.

La question revient chaque fois qu'une entreprise grandit : comment construire une équipe qui performe ? Dans un grand groupe, une équipe mal composée se dilue parmi quarante autres. Dans une PME de vingt ou trente personnes, l'équipe de direction et les deux ou trois équipes clés sont l'entreprise, et une mauvaise combinaison se voit en quelques semaines, dans les résultats et dans le turnover.

La réponse intuitive se tourne vers les personnes : réunir du talent, des parcours et de la bonne volonté. Les études qui reposent sur le plus de données pointent vers quelque chose de moins spectaculaire et de bien plus utile pour qui dirige : les conditions dans lesquelles ce talent travaille.

Ce que Google a découvert en étudiant 180 équipes

Google a analysé 180 de ses équipes, 115 en ingénierie et 65 dans la vente, dans l'étude qu'il a baptisée Project Aristotle. Il cherchait la combinaison idéale de profils. Sa conclusion : qui fait partie de l'équipe compte moins que la manière dont ses membres travaillent ensemble.

Cinq dynamiques expliquaient la différence, par ordre d'importance :

• Sécurité psychologique. Pouvoir prendre des risques devant le reste de l'équipe sans se sentir exposé.
• Fiabilité. Chacun livre à temps et avec la qualité convenue.
• Structure et clarté. Des objectifs, des rôles et des plans connus de tous.
• Sens. Le travail compte pour celui qui le fait.
• Impact. L'équipe voit que son travail change quelque chose.

Tout aussi révélateur est ce qui est resté de côté. L'extraversion des membres, leur performance individuelle, leur séniorité, leur ancienneté dans l'entreprise et la taille de l'équipe n'avaient aucun lien significatif avec l'efficacité. L'extraversion, il faut le souligner, est l'une des quatre échelles du MBTI.

Qu'est-ce qui rend une équipe de travail très performante ? Selon l'étude de Google sur 180 équipes, la façon dont une équipe travaille compte davantage que sa composition. La sécurité psychologique est le facteur principal, suivie de la fiabilité, de la clarté des objectifs et des rôles, du sens du travail et du sentiment d'impact. La personnalité des membres et leur performance individuelle n'ont montré aucun lien significatif avec l'efficacité.

La sécurité psychologique, le socle de tout le reste

Le concept a été formulé par Amy Edmondson, professeure à Harvard, en 1999, après l'étude de 51 équipes d'un fabricant de mobilier de bureau. Elle l'a défini comme la conviction, partagée par les membres d'une équipe, que l'on peut y prendre des risques interpersonnels en toute sécurité. Les équipes qui partagent cette conviction posent plus de questions, demandent de l'aide, reconnaissent leurs erreurs et signalent les problèmes avant qu'ils ne grandissent. En un mot, elles apprennent.

La sécurité psychologique, c'est pouvoir dire « je me suis trompé » ou « cela va mal tourner » sans en payer le prix personnellement. Elle cohabite parfaitement avec l'exigence, et la rend même possible. Lorsqu'une organisation identifie chaque personne à sa performance, se tromper cesse d'être un fait et devient un jugement sur ce qu'elle est. Dans une telle équipe, personne ne prend le risque d'échouer, et une équipe qui évite l'échec à tout prix cesse d'apprendre précisément au moment où elle en a le plus besoin.

Qu'est-ce que la sécurité psychologique dans une équipe ? C'est la conviction, partagée par les membres d'une équipe, qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels, comme poser une question, exprimer un désaccord ou reconnaître une erreur, sans conséquence négative pour leur image ou leur position. Amy Edmondson l'a définie en 1999, et c'est le facteur qui pèse le plus dans l'efficacité d'une équipe selon l'étude de Google.

L'intelligence d'une équipe dépend de la façon dont ses membres interagissent

En 2010, une équipe dirigée par la chercheuse Anita Woolley a publié dans la revue Science une étude portant sur 699 personnes réparties en groupes de deux à cinq. Elle a mis en évidence un facteur d'intelligence collective qui expliquait environ 40 % de la variation des performances des groupes dans des tâches très différentes. Ce facteur avait peu de rapport avec l'intelligence moyenne des membres ou avec celle du plus brillant d'entre eux.

Ce qui l'expliquait, en revanche, c'était la façon de converser. Les groupes dotés d'une plus grande sensibilité sociale, la capacité à percevoir comment vont les autres, réussissaient mieux, de même que les groupes où la parole était partagée. Lorsqu'une seule personne monopolisait la conversation, le groupe perdait en intelligence. La proportion de femmes jouait aussi, un effet que les auteurs ont attribué à leur sensibilité sociale moyenne plus élevée.

Pour qui dirige une PME, la leçon est directe : un comité de direction de cinq personnes brillantes où c'est toujours la même qui parle fonctionne en dessous de son talent.

Ce que le MBTI apporte à une équipe

L'Indicateur de types Myers-Briggs est né dans les années 1940, à partir de la théorie des types psychologiques de Carl Jung. Il classe chaque personne selon quatre paires de préférences, d'où découlent seize types. C'est l'un des questionnaires de personnalité les plus utilisés en entreprise, et son attrait est fondé : il offre un langage simple pour parler de la façon dont chacun recharge son énergie, traite l'information, prend ses décisions et organise son temps.

Sa valeur pratique réside dans les quatre dimensions qu'il décrit. Chacune recouvre deux manières opposées de fonctionner, et chacun utilise les deux, même s'il se sent plus à l'aise avec l'une d'elles. Le questionnaire classe des préférences, et laisse de côté les capacités, les compétences et le caractère.

• Extraversion ou introversion (E ou I). Vers où chacun dirige son énergie : vers le monde extérieur, celui des personnes et de l'action, ou vers le monde intérieur, celui des idées et de la réflexion. Dans une équipe, cela explique pourquoi certains pensent à voix haute et d'autres ont besoin de temps avant de donner leur avis. La conséquence pratique : envoyer l'ordre du jour à l'avance et ouvrir un espace aux contributions écrites.
• Sensation ou intuition (S ou N). La manière de recueillir l'information : à partir de faits concrets et de détails, ou à partir de la vue d'ensemble et des possibilités. Cela explique pourquoi une même proposition convainc les uns par les données et les autres par la vision de là où elle mène. Une équipe qui combine les deux ancre ses idées dans le réel et, en même temps, voit au-delà de l'immédiat.
• Pensée ou sentiment (T ou F). La manière de décider : avec des critères objectifs et logiques, ou avec attention aux valeurs et à l'effet sur les personnes. Les deux regards sont nécessaires dans une décision difficile, comme une réorganisation ou une promotion. Les nommer évite que l'un soit perçu comme de la froideur et l'autre comme de la mollesse.
• Jugement ou perception (J ou P). La manière dont chacun aborde le monde extérieur : en cherchant à conclure et à planifier, ou en restant ouvert aux informations nouvelles. Cela explique une bonne partie des frictions sur les délais et les changements de plan. Convenir dès le départ de ce qui se tranche et de ce qui reste ouvert épargne bien des tensions.

Combinées, les quatre lettres donnent l'un des seize types. En atelier, chaque membre découvre le sien, et l'équipe dessine sa carte et repère les préférences abondantes et celles qui manquent. Un comité où tout le monde cherche à conclure vite, par exemple, gagne beaucoup à compter quelqu'un qui demande un tour de plus sur l'information. De cette carte naissent des accords de fonctionnement concrets : comment on prépare les réunions, comment on présente les propositions et comment on prend les décisions.

Points importants à garder à l'esprit :

• Solidité de la théorie. Une revue publiée en 2019 conclut que l'idée d'un « vrai type » réparti en quatre dichotomies cadre mal avec les données disponibles sur la personnalité et se prête difficilement à la vérification. L'important est donc de semer les graines de la différence et de la complémentarité, plutôt que d'enfermer les personnes dans des cases.
• Capacité à prédire la performance. La Fondation Myers & Briggs rappelle que le questionnaire est conçu pour d'autres usages que le recrutement, qu'il mesure des préférences et laisse de côté les capacités, les compétences et le savoir-faire, et que ses résultats ne doivent jamais servir à limiter qui que ce soit.

Sa place est donc dans la conversation. En atelier d'équipe, le MBTI aide à comprendre pourquoi une personne a besoin de réfléchir avant de donner son avis tandis qu'une autre réfléchit en parlant, ou pourquoi un plan arrêté rassure l'une et étouffe l'autre. Bien utilisé, il élargit la compréhension mutuelle. Utilisé comme une étiquette, ou comme critère pour décider qui rejoint une équipe, il la rétrécit.

Le MBTI est-il utile pour constituer des équipes de travail ? Oui, et surtout comme outil de conversation, pour qu'une équipe comprenne les préférences de chacun de ses membres lorsqu'il s'agit de communiquer, de décider et de s'organiser.

Complémentaires dans ce qu'ils font, et aussi dans leur type

La complémentarité qui fait les résultats tient à ce que chacun sait faire et au rôle qu'il assume au sein de l'équipe. Une équipe de direction équilibrée réunit la connaissance du client, du produit, des comptes et des personnes. Et dans chaque conversation, elle a besoin de quelqu'un qui structure, de quelqu'un qui questionne et de quelqu'un qui conclut.

La diversité de pensée vient de ce que nous sommes, et donc en grande partie de parcours différents : secteurs, fonctions, tailles d'entreprise et manières d'avoir résolu des problèmes auparavant. Cette diversité ne porte ses fruits que lorsque les deux autres conditions de l'étude de Google sont réunies : une structure claire, où l'on sait qui décide quoi, et la fiabilité de chaque membre sur ses engagements.

Cinq décisions pour ce trimestre

1. Mesurer le climat de l'équipe avec trois questions anonymes et simples : peut-on soulever un problème sans crainte, reconnaît-on les erreurs, demande-t-on de l'aide naturellement ? La réponse éclaire davantage que n'importe quel profil de personnalité.
2. Écrire les rôles et les domaines de décision de chaque membre de l'équipe clé, et les partager. La clarté est la condition qui se corrige le plus vite.
3. Répartir la parole en réunion. Celui qui dirige parle en dernier, et chacun donne sa lecture avant que le débat ne s'ouvre.
4. Réserver les questionnaires de personnalité au développement de l'équipe. Pour recruter ou pour décider qui compose une équipe, les critères sont les compétences et la preuve de ce que chacun a accompli.
5. Examiner ce qui se passe après une erreur. Si se tromper en public a un coût personnel, l'équipe apprendra à se taire, et le premier symptôme est généralement que les problèmes remontent tard.

Performer dans la durée

Une équipe à haute performance ressemble peu à une somme d'individus excellents. Elle ressemble davantage à un espace où des personnes compétentes peuvent dire ce qu'elles voient, se tromper à temps et corriger ensemble. C'est aussi la raison pour laquelle les meilleurs restent : les entreprises qui soignent la façon dont leurs équipes travaillent retiennent leurs talents plus facilement que celles qui se contentent de bien les sélectionner. Pour une PME qui dispute les talents à des entreprises plus grandes, créer ces conditions coûte peu d'argent et beaucoup d'attention de la part de qui la dirige.

Judith Ruiz de Esquide Fernández est fondatrice de DO'IN TALENT, cabinet de direction des personnes basé à Madrid. Elle cumule 26 ans de direction des personnes et de direction générale : 17 ans de ressources humaines chez L'Oréal et Air France/KLM, 9 ans comme directrice générale de startups et de scaleups technologiques, 6 ans comme professeure de transformation digitale à l'IE Business School et 11 ans comme coach de dirigeants et conférencière en leadership. Licenciée en Droit et en Psychologie, PADE de l'IESE et formation aux conseils d'administration à l'ESADE. Fiche professionnelle complète.

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