Croître avec structure : les dix symptômes et la carte de qui décide quoi

Il est dix-neuf heures trente et la fondatrice d'une entreprise de trente-cinq personnes est encore à son bureau. Elle a passé la journée à valider. Une offre avec remise, deux demandes de congés, un outil à quatre-vingt-dix euros par mois, le salaire de quelqu'un qui arrive la semaine prochaine. Aucune de ces décisions n'était vraiment difficile, et pourtant toutes lui revenaient. Son entreprise facture 40 % de plus qu'il y a deux ans et le résultat stagne depuis tout aussi longtemps. Vu de l'extérieur, c'est une réussite. Vu de l'intérieur, la fondatrice et l'équipe sont épuisées.

Cher fondateur, je sais que celui-ci va vous coûter.

Une lecture indispensable

Eric Flamholtz, professeur à l'Anderson School of Management de l'UCLA, l'a décrit avec Yvonne Randle dans Growing Pains, dont la cinquième édition porte un sous-titre qui annonce déjà l'argument, Building Sustainably Successful Organizations. Leur thèse tient en une phrase : les douleurs de croissance apparaissent quand la manière dont une entreprise s'organise reste en retard sur sa taille. Les auteurs l'illustrent par une image difficile à oublier, l'entreprise qui facture deux cents millions avec la structure d'une entreprise de cinquante.

Ce qui compte dans ce diagnostic, c'est qu'il sépare deux choses que l'on confond souvent. Quand l'entreprise avance par à-coups, la première chose que l'on regarde, ce sont les personnes, alors que ce qui manque presque toujours, c'est le système dans lequel ces personnes travaillent.

Les dix symptômes

Flamholtz et Randle identifient dix signes indiquant que la structure est devenue trop petite, et les mesurent à l'aide d'une enquête validée par leurs propres travaux :

1. Le sentiment général est que la journée est trop courte.
2. On passe trop de temps à éteindre des incendies.
3. Chaque service ignore ce que font les autres.
4. La direction que prend l'entreprise reste floue.
5. Les bons managers manquent.
6. Domine le « si je veux que ce soit bien fait, je le fais moi-même ».
7. Les réunions donnent l'impression de temps perdu.
8. Les plans se font peu et se suivent encore moins.
9. Certaines personnes doutent de leur place dans l'organisation.
10. Les ventes progressent et les bénéfices stagnent.

Il vaut la peine de soumettre la liste au comité de direction et de comparer les réponses. Les écarts de perception entre celles et ceux qui dirigent la même entreprise constituent déjà, à eux seuls, une information sur la circulation de l'information à l'intérieur.

Que sont les growing pains d'une entreprise ? Ce sont les symptômes qui apparaissent quand une entreprise grandit plus vite que ses systèmes de gestion : le sentiment que la journée est trop courte, les incendies permanents, les réunions improductives, le manque de managers préparés et, le plus éloquent de tous, des ventes qui montent pendant que le bénéfice stagne.

Ils apparaissent toujours au même endroit

Le modèle ordonne le développement d'une organisation en six niveaux qui se construisent de bas en haut : marché, produit, ressources, systèmes opérationnels, systèmes de gestion et culture. Les trois premiers, toute entreprise qui survit les construit, parce que l'activité les exige chaque matin. Les deux suivants, à savoir la planification, la structure, le développement des managers et la façon de décider, sont reportés avec un argument raisonnable : aucun n'apparaît dans le compte de résultat du mois en cours. Ces deux niveaux, ce sont exactement les huit décisions de personnes que toute entreprise finit par prendre, avec méthode ou sans.

La facture de ce report arrive entière et d'un coup, presque toujours entre trente et cinquante personnes. Jusqu'à douze, la culture circule de bouche à oreille et le jugement du fondateur atteint tout le monde sans qu'il soit besoin de l'écrire. Passée cette frontière, il y a des équipes constituées, des réunions que quelqu'un doit convoquer et des décisions prises dans des salles où le fondateur est absent. La question cesse d'être comment faire avancer douze personnes et devient qui décide quoi, et qui est informé de ce qui a été décidé.

Il convient d'ajouter que cela se mesure. Bain, à partir d'un programme de recherche portant sur plus de mille entreprises, établit une corrélation avec au moins 95 % de confiance entre l'efficacité avec laquelle une organisation décide et ses résultats. La qualité des décisions répond à la conception, exactement comme la qualité d'un processus industriel.

Moment décisif

Des sept étapes que décrit le modèle, mesurées par le chiffre d'affaires, la troisième est celle qui sépare une trajectoire d'une autre. Flamholtz l'appelle professionnalisation, et elle consiste à passer d'une entreprise qui fonctionne parce que son fondateur est partout à une entreprise qui fonctionne parce qu'elle est conçue pour fonctionner. C'est le moment où celui qui a fondé l'entreprise cesse de tout faire et commence à construire le système qui le fait.

Voilà l'ambition réelle de l'exercice, et elle mérite d'être dite clairement. Une entreprise qui dépend du jugement quotidien d'une seule personne vaut ce que vaut cette personne. Une entreprise capable de bien décider quand son fondateur est en déplacement, en arrêt ou simplement occupé ailleurs vaut nettement plus, et le sait quiconque a regardé une société de l'intérieur avec l'intention de l'acheter, d'y investir ou de la diriger.

D'abord qui, ensuite quoi

BE 2.0, la réédition publiée par Jim Collins en 2020 de ce Beyond Entrepreneurship écrit avec Bill Lazier, apporte le bon ordre de l'exercice. Avant de définir la stratégie, il faut réussir le choix des personnes clés, parce que les bonnes personnes aux bons postes valent mieux que le meilleur des plans. Une carte des décisions répartie entre des responsables qui manquent encore de jugement produit de mauvaises décisions plus vite, ce qui est la seule manière d'aggraver le problème initial.

Collins ajoute une seconde exigence, celle de savoir quelle entreprise vous voulez construire : valeurs essentielles, raison d'être et une mission audacieuse à dix ou trente ans. Le tout soutenu par une formule qui résume bien ce que vise ce travail, préserver l'essentiel et stimuler le progrès.

Les deux livres ont besoin l'un de l'autre.

La structure sans vision finit en bureaucratie, et la vision sans structure finit en épuisement. Entre les deux, il existe une pièce concrète qui s'écrit en quatre réunions, la carte des décisions.

Les quatre rôles d'une décision

Toute décision récurrente admet quatre rôles, dans cet ordre.

• Celui qui décide. Une seule personne par décision. Dès qu'elles sont deux, la décision devient une négociation et se retarde jusqu'à ce que quelqu'un cède par fatigue.
• Celui qui apporte un jugement ou une information utile. Une ou deux personnes à consulter en amont, avec obligation de répondre dans un délai convenu.
• Celui qui exécute. Celui qui prend le travail une fois la décision prise, et qu'il vaut mieux écouter avant pour savoir si c'est faisable.
• Celui qui est informé. Le reste. Il reçoit le résultat, avec le pourquoi, par un canal fixe.

La plupart des goulets d'étranglement d'une entreprise en croissance viennent de la confusion entre le deuxième rôle et le premier. Consulter six personnes est prudent ; laisser les six signer est une façon élégante de paralyser l'entreprise. Et une décision bien prise que personne ne communique produit le même effet qu'une décision jamais prise.

Qui décide quoi, selon la taille

La répartition change avec l'effectif. Ce tableau reprend le schéma que nous voyons fonctionner dans des entreprises espagnoles de services et de produit, et sert de point de départ pour l'adapter à chaque cas.

Deux avertissements sur le tableau. Le premier, la taille est une approximation du problème de fond, qui est le nombre de conversations simultanées que la direction peut tenir. Le second, la valeur de l'exercice apparaît au moment où on l'écrit et où on le publie dans l'entreprise. Un tableau convenu en réunion et gardé dans la tête de trois personnes laisse les choses exactement en l'état.

Qui décide quoi dans une entreprise de 30 personnes ? Dans une entreprise de trente personnes, le fondateur décide de la stratégie, de la structure et des fourchettes salariales. Chaque responsable de service décide qui il recrute dans le budget approuvé, comment il organise le travail de son équipe et quels outils il achète sous un seuil de dépense. Ce qui touche deux services à la fois passe au comité.

Cher fondateur

Vient un moment dans la vie d'une entreprise où celui qui l'a fondée cesse d'être dans toutes les décisions et la société gagne en vitesse. Cela se vit souvent avec inconfort, et à raison, parce que l'implication du fondateur dans le détail est justement ce qui a permis d'arriver jusque-là. Lui demander de lâcher, c'est lui demander de renoncer à l'outil qui lui a réussi jusqu'à présent.

Il faut regarder l'étape dans l'autre sens. Au lieu de lister ce qui se délègue, on liste les décisions qui restent en haut, et tout le reste descend. Elles sont cinq.

1. La direction de l'entreprise, c'est-à-dire sur quel marché elle joue et avec quelle proposition.
2. La structure, qui dirige qui et quels services existent.
3. Les fourchettes salariales et la politique de rémunération.
4. La dépense au-dessus d'un seuil fixé et écrit.
5. L'arrivée et le départ des personnes qui dirigent un service.

Le transfert du reste tient dans un calendrier de trois mois. Le premier, recruter un directeur général et lui donner de la marge progressivement. Le deuxième, laisser décider le directeur général et les responsables de service. Le troisième, laisser décider l'équipe exécutive et le fondateur passe en revue au comité mensuel.

Quand le fondateur doit-il cesser de valider chaque dépense ? Quand la validation arrive plus tard que le besoin, ce qui se produit en général autour de trente personnes. La solution pratique consiste à fixer un seuil de dépense, à déléguer à chaque responsable de service tout ce qui reste en dessous et à passer l'ensemble en revue une fois par mois. La signature de ce qui dépasse ce seuil reste en haut.

Trois signaux

Le premier est la file d'attente devant le bureau du fondateur. Quand son agenda se remplit de conversations de dix minutes pour valider de petites choses, l'entreprise paie déjà le retard, même si cette facture arrive sans libellé. Le goulet d'étranglement est là.

Le deuxième est la même question traitée de deux façons différentes par deux personnes la même semaine. Signe que cette décision n'a pas de propriétaire et que chacun applique le critère dont il se souvient.

Le troisième, et le plus coûteux, est le manager intermédiaire qui répond « je me renseigne et je vous dis ». Cela signifie que l'on a recruté de la responsabilité et qu'on l'utilise comme service de messagerie.

Il existe en outre une limite physique à garder à l'esprit. L'analyse de Gallup sur l'étendue de contrôle situe la moyenne américaine à 12,1 rattachements directs par responsable, contre 10,9 l'année précédente, avec une médiane de cinq à six personnes et 13 % de responsables qui en supervisent vingt-cinq ou plus. Un fondateur avec vingt personnes rattachées directement sort de la plage où quelqu'un peut consacrer une attention réelle à chacune.

De 30 à 50

La répartition des décisions a de plus une date d'échéance légale. En atteignant cinquante personnes, une entreprise espagnole déclenche six obligations à la fois :

• Plan d'égalité, avec son audit de rémunération, au titre de la loi organique 3/2007 après la réforme du décret-loi royal 6/2019.
• Canal interne de signalement, au titre de la loi 2/2023 de protection du lanceur d'alerte.
• Ensemble planifié de mesures pour l'égalité des personnes LGBTI, au titre de la loi 4/2023, développée par le décret royal 1026/2024.
• Réserve de 2 % de l'effectif pour les personnes en situation de handicap, avec mesures alternatives le cas échéant.
• Comité d'entreprise à la place des délégués du personnel, lorsque des élections ont lieu.
• Comité de sécurité et de santé, au titre de la loi de prévention des risques professionnels.

Les six exigent un interlocuteur, un calendrier et une documentation. Une entreprise qui a déjà écrit qui décide quoi les règle en quelques semaines, parce que chaque obligation trouve aussitôt son responsable. Une entreprise qui atteint les cinquante personnes sans cette carte consacre un trimestre à chercher qui s'occupe de quoi, pendant que l'activité continue à côté. Si le saut est porté par une levée de fonds, il vaut la peine de regarder aussi les quatre-vingt-dix premiers jours après le financement.

Le saut est par ailleurs le goulet d'étranglement du tissu d'entreprises espagnol. L'institut national de statistique compte 85 467 entreprises de 10 à 19 salariés et 76 005 de 20 ou plus, et seules 5 % des entreprises employeuses atteignent vingt personnes. La distance entre ces deux groupes se parcourt avec de la structure, et la structure commence par les décisions.

Quelles obligations a une entreprise en atteignant 50 salariés ? En atteignant cinquante personnes, six obligations se déclenchent à la fois : plan d'égalité avec audit de rémunération, canal interne de signalement, mesures planifiées pour l'égalité des personnes LGBTI, réserve de 2 % de l'effectif pour les personnes en situation de handicap, comité d'entreprise à la place des délégués du personnel, et comité de sécurité et de santé. Mieux vaut les préparer en dépassant quarante.

Trois questions pour votre prochain comité de direction

1. Combien des dix symptômes reconnaissons-nous aujourd'hui ? Soumettez la liste à l'équipe dirigeante et comparez les réponses séparément.
2. À quel niveau de la pyramide sommes-nous les plus faibles ? Cela ressort fréquemment dans les systèmes de gestion : planification, managers et suivi de la performance.
3. Avons-nous les bonnes personnes aux postes clés pour l'étape suivante ? Collins mettrait cette question en premier à l'ordre du jour.

En résumé

• Les douleurs de croissance apparaissent quand la façon de s'organiser reste en retard sur la taille, presque toujours entre trente et cinquante personnes.
• Les dix symptômes servent de thermomètre, et le plus éloquent est que les ventes montent pendant que le bénéfice stagne.
• D'abord qui, ensuite quoi : la carte fonctionne quand les postes clés ont la bonne personne.
• Une décision, une personne qui décide. Le reste apporte du jugement, exécute ou est informé.
• Cinq décisions restent en haut : direction, structure, fourchettes salariales, dépense au-dessus du seuil et personnes qui dirigent des services.
• Le transfert se fait en trois mois, en commençant par recruter un directeur général et lui donner de la marge.
• Les cinquante personnes déclenchent six obligations à la fois, et elles arrivent bien mieux avec la carte déjà faite.

Comment nous travaillons cela chez DO'IN TALENT

DO'IN SCALE accompagne les startups et scaleups en phase de croissance rapide. Le travail commence par un diagnostic de l'organisation, de ses processus de personnes et des priorités réelles de l'activité. Il en sort une feuille de route avec organigramme cible, systèmes de gestion, développement des managers et plan de recrutement pour l'étape suivante. Ensuite vient l'exécution, avec des séances régulières avec la direction et le même critère dans la durée.

Questions fréquentes

Quand une entreprise commence-t-elle à souffrir de growing pains ? Quand sa taille dépasse ce que ses systèmes de gestion peuvent soutenir. Cela survient en général après une période de croissance rapide, et la transition la plus exigeante est celle d'entreprise entrepreneuriale à entreprise gérée de façon professionnelle.

Ce cadre vaut-il pour une entreprise de 20 ou 30 personnes ? Oui. Une bonne partie des exemples des livres viennent de grandes sociétés, et la logique fonctionne de la même façon à petite échelle : d'abord marché, offre et ressources, ensuite systèmes de gestion et culture. Plus tôt les niveaux supérieurs se construisent, moins la croissance fait mal.

Lequel des deux livres lire en premier ? Si l'entreprise ressent déjà les symptômes, Growing Pains, parce qu'il offre un diagnostic immédiat. Si vous définissez le cap et l'équipe dirigeante, BE 2.0.

Judith Ruiz de Esquide Fernández est associée fondatrice de DO'IN TALENT, entreprise de direction des personnes basée à Madrid. Elle cumule 26 ans en direction des personnes et gestion générale : 16 ans de ressources humaines chez L'Oréal et Air France/KLM, 10 ans comme directrice générale de startups et scaleups technologiques, 6 ans comme professeure de transformation digitale à IE Business School et 10 ans comme coach de dirigeants et conférencière en leadership. Licenciée en droit et en psychologie, PADE de l'IESE et formation aux conseils d'administration à l'ESADE. Fiche professionnelle complète.

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