Que faire de votre équipe et de votre organisation durant les 90 premiers jours après une levée de fonds

Vous venez de boucler la levée de fonds. Il reste une coupe de cava à moitié terminée au bureau, l'équipe est euphorique, et vous pensez déjà à la suite : recruter rapidement, exécuter le plan présenté aux investisseurs et démontrer une traction dans les délais prévus.

Par où et comment commencer. Voici 3 exemples de points à garder à l'esprit dès le premier jour.

1. Recruter dans le bon ordre

La première chose, et celle qui apporte le plus de valeur à moyen terme, est de traduire le plan d'affaires en un organigramme concret : décider quels postes pourvoir en premier et lesquels peuvent attendre. Tous les postes ne sont pas également urgents ; il existe un ordre qui dépend de ce qui génère des revenus en premier, de ce qui bloque d'autres personnes s'il n'est pas pourvu, et de ce qui peut raisonnablement attendre 2 mois de plus.

Bien faire les choses dès le départ apporte trois bénéfices très concrets : une bonne intégration de chaque personne qui arrive, puisqu'elle arrive au moment où l'on a vraiment besoin d'elle, avec le reste de l'équipe prêt à l'accueillir ; une bonne performance dès le premier mois, sans dépendances non couvertes qui freinent celui qui vient d'arriver ; et une architecture organisationnelle qui grandit de façon saine, plutôt qu'un organigramme construit au fil des urgences.

Dans quel ordre recruter après une levée de fonds ? Commencez par traduire le plan d'affaires en un organigramme concret et décidez quels postes pourvoir en premier. L'ordre dépend de ce qui génère des revenus en premier et de ce qui bloque d'autres personnes s'il n'est pas pourvu. Avant de publier la première offre d'emploi, identifiez les trois postes qui, s'ils ne sont pas pourvus sous 60 jours, bloqueraient directement votre objectif à 12 mois.

Avant de publier la première offre d'emploi, il vaut la peine de répondre à ceci :

• Que doit-il se passer dans les 12 prochains mois pour justifier cette levée de fonds auprès des investisseurs ?
• Quels sont les 3 postes qui, s'ils ne sont pas pourvus dans les 60 prochains jours, bloqueraient directement cet objectif ?

2. La structure salariale

Définir une structure de rémunération pour l'entreprise avant de commencer à recruter permet de grandir avec discernement, plutôt que de négocier chaque arrivée à partir de zéro. Sans cette structure, il est facile que deux personnes au même niveau se retrouvent avec des conditions différentes simplement parce qu'elles sont arrivées à des moments différents, ce qui finit par impacter le climat de travail et la culture d'entreprise, au-delà des chiffres eux-mêmes.

Les questions qui permettent d'anticiper :

• Quelle structure salariale et de niveaux allons-nous utiliser, pour ne pas la négocier à chaque fois depuis le début ?
• Quels avantages individuels allons-nous prendre en compte ?

Faut-il définir une structure salariale avant de recruter après une levée de fonds ? Oui. Définir une structure de rémunération et de niveaux avant de commencer à recruter permet de grandir avec discernement, plutôt que de négocier chaque arrivée à partir de zéro. Sans elle, deux personnes au même niveau peuvent se retrouver avec des conditions différentes simplement parce qu'elles sont arrivées à des moments différents, ce qui impacte le climat de travail et la culture d'entreprise.

3. La communication interne

L'équipe déjà présente avant la levée de fonds a besoin de comprendre ce qui change pour elle. Lorsque cela est bien géré, la levée de fonds est vécue pour ce qu'elle est : une bonne nouvelle partagée. Sinon, elle génère des questions silencieuses du type « vont-ils faire venir des gens au-dessus de moi ? » ou « mon rôle change-t-il ? », questions qu'il vaut bien mieux anticiper avant qu'elles n'apparaissent.

La question clé ici :

• Comment et quand le communiquons-nous à l'équipe actuelle, avant qu'elle ne l'apprenne, par exemple, via une offre d'emploi publiée sur LinkedIn ?

Comment annoncer une levée de fonds à l'équipe déjà en place ? Annoncez-le avant que l'équipe ne l'apprenne autrement, par exemple via une offre d'emploi publiée sur LinkedIn. L'équipe déjà présente a besoin de comprendre ce qui change pour elle. Bien gérée, la levée de fonds est vécue comme une bonne nouvelle partagée ; sinon, elle génère des questions silencieuses sur l'arrivée de personnes au-dessus d'elles ou sur un changement de rôle.

Comment nous procédons chez DO'IN TALENT

Avec DO'IN SCALE, nous menons exactement cet exercice avec l'équipe fondatrice et dirigeante : nous transformons le plan qui a justifié la levée de fonds, le crédit ou la subvention en une structure concrète, avec l'ordre de recrutement, les grilles salariales et un plan de communication interne, parmi plusieurs autres points également en jeu, pour que l'activité ne s'arrête pas pendant que vous restez concentré sur l'exécution et le prochain reporting aux investisseurs.

Si vous venez de boucler une levée de fonds, d'obtenir un crédit ou une subvention, et que vous n'avez pas encore cette feuille de route, c'est le bon moment pour la faire, avant le premier recrutement. Prévenez-nous et nous l'organisons avec vous.

Les quatre-vingt-dix jours après une levée concentrent d'un coup plusieurs des huit décisions de personnes qu'une entreprise prend chaque année. La carte complète, avec le coût de chaque modèle, se trouve dans le guide des huit décisions de personnes.

Et quand l'effectif se met à croître vite, la question suivante est qui décide quoi. La répartition par taille se trouve dans la carte des décisions d'une entreprise qui grandit.

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