Le corps dispose de neuf façons de se protéger face à une menace ou au stress.
Il y a quelques semaines, mon amie Sophie m'a parlé du fawning, une réaction au traumatisme que la psychologie clinique décrit depuis deux décennies : chercher à plaire à celui que nous percevons comme une menace pour nous protéger, en réponse à un traumatisme ou à une situation de stress. Peu après, lors d'une réunion, un dirigeant m'a rappelé combien la complaisance est fréquente au travail. C'est là que l'idée m'est venue et que j'ai commencé à creuser le sujet. Au bureau, nous voyons chaque jour ces façons de se protéger, même si nous les reconnaissons rarement.
Neuf façons de se protéger
Face à un danger, le corps décide avant l'esprit. La recherche décrit une cascade : alerte, figement, fuite, lutte, immobilité, effondrement et évanouissement. Les premières réactions sont actives, les suivantes passives. Celle qui apparaît dépend de notre capacité perçue à nous défendre.
À ces sept s'ajoutent deux réactions sociales : chercher des alliés et chercher à plaire. La première a un appui scientifique. La seconde est une observation clinique très répandue.
N°RéactionCe qui se passe dans le corpsBase scientifique
1Alerte ou orientationL'organisme s'arrête, aiguise la vue et l'ouïe et le système sympathique s'active : les muscles se tendent, la respiration et le pouls s'accélèrentSolide
2FigementImmobilité attentive, muscles tendus, corps prêt à agirSolide
3FuiteAdrénaline et noradrénaline en quelques secondes, cortisol en quelques minutes ; le pouls, la respiration et la glycémie augmententSolide
4LutteLa même activation, orientée vers l'affrontement de la menaceSolide
5Immobilité toniqueParalysie involontaire : la personne reste consciente et son corps cesse de répondreSolide
6EffondrementLe tonus musculaire et la tension artérielle chutent ; apparaissent engourdissement et dissociationSolide
7ÉvanouissementPerte de connaissance par réflexe vasovagalSolide
8Prendre soin et nouer des alliancesProtéger les siens et chercher du soutien ; l'ocytocine comme médiatrice possibleModérée
9Plaire ou apaiserApaiser celui qui menace en renonçant à ses propres besoins et limitesObservation clinique
La version bureau
Dans l'entreprise, le danger est rarement physique, mais le cerveau réagit de la même façon face à une critique en public, une réorganisation, un chef imprévisible ou tout ce que notre organisme perçoit comme une menace possible ou qui, tout simplement, nous stresse.
RéactionCe qu'on voit dans l'entreprisePhrases qu'on entend
1. AlerteSe met sur ses gardes : relit le courriel plusieurs fois, observe les visages en réunion, cherche ce qu'il y a derrière« Il se passe quelque chose, pourquoi m'a-t-on retiré de la copie ? » · « La direction a convoqué toute l'équipe à neuf heures, ça sent mauvais. »
2. FigementReste sans voix, cesse de donner son avis et reporte les décisions« Je préfère attendre de voir ce qui se passe avant de bouger. » · « J'ai besoin de deux semaines pour tout étudier avant de donner mon avis. »
3. FuiteÉvite la réunion ou la personne, délègue le sujet, change de conversation, cherche un autre emploi« J'ai un imprévu, je dois partir avant la réunion. » · « Mieux vaut que Marta s'en occupe, elle connaît mieux le sujet. »
4. LutteRépond sur la défensive, hausse le ton, contre-attaque, écrit des courriels en copie à la terre entière« C'est inacceptable, et je rappelle que je l'avais signalé par écrit. » · « Je vais remonter ça à la direction générale. »
5. BlocageVeut réagir mais bute sur les mots devant le comité« Euh... oui, bon... on verra. » (et ensuite, dans le couloir : « J'aurais dû le dire. »)
6. EffondrementDéconnexion : fait le minimum, perd l'initiative, s'éteint émotionnellement« Je ne propose plus rien, à quoi bon ? »
7. ÉvanouissementLa version extrême : arrêt maladie, burn-out, démission soudaine« Je rentre chez moi, je me sens très mal. »
8. Nouer des alliancesCherche des appuis, forme des clans, fait du lobbying de couloir, crée des coalitions informelles« On prend un café et je te raconte ? » · « Il faut en parler entre nous avant la réunion. »
9. PlaireDit oui à tout, veut plaire à tout le monde, flatte le chef, renonce à poser des limites« Pas de problème, je m'en charge. » · « Tu l'as demain à la première heure. » (dit à huit heures du soir)
Pourquoi chacun réagit différemment
Trois couches expliquent une bonne partie de la différence :
- La personnalité. Chacun a son propre tempérament, assez stable tout au long de la vie. Certains perçoivent le danger plus tôt et s'inquiètent facilement, d'autres cherchent aussitôt à en parler, d'autres encore préfèrent régler les choses seuls. Ces traits poussent les uns vers le retrait et les autres vers l'action.
- L'histoire personnelle. Notre style d'attachement et ce que nous avons appris, enfants, pour nous sentir en sécurité.
- Le système. La famille d'origine, les systèmes dans lesquels nous avons vécu et, surtout, l'entreprise actuelle : chaque culture récompense certaines réactions et en sanctionne d'autres.
La complaisance, la plus difficile à voir
De toutes, la complaisance est la plus trompeuse pour une entreprise, car on la confond avec l'engagement. La personne qui dit oui à tout semble être l'employé idéal, et elle l'est parfois, mais d'autres fois elle agit simplement en pilote automatique de la complaisance, par stress ou sous tension.
Ce que peut faire un leader
Si vous voyez...Essayez de...
Alerte permanente et rumeursAnticiper le contexte : expliquer à quoi sert une réunion avant de la convoquer
FigementDonner du temps : envoyer l'information à l'avance et accepter une réponse écrite le lendemain
FuiteOuvrir une conversation en tête-à-tête et demander ce qui l'inquiète dans le sujet
LutteSéparer le ton du contenu : reconnaître ce qu'il y a de raisonnable et reporter la discussion à un moment avec moins de public
BlocageDemander ensuite, en privé : « Qu'est-ce que tu n'as pas pu dire ? »
EffondrementRevoir la charge, la reconnaissance et le sens du travail ; si cela dure, proposer un accompagnement professionnel
ÉvanouissementSoigner le retour : reprise progressive et une conversation sur ce qui l'a provoqué
Alliances et clansPorter la conversation aux deux personnes concernées, sans intermédiaires
ComplaisanceSe méfier du oui rapide : demander « que ferais-tu autrement ? » et remercier en public chaque désaccord
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Judith Ruiz de Esquide Fernández est fondatrice de DO'IN TALENT, cabinet de direction des personnes basé à Madrid. Elle cumule 26 ans de direction des personnes et de direction générale : 16 ans de ressources humaines chez L'Oréal et Air France/KLM, 10 ans comme directrice générale de startups et de scaleups technologiques, 6 ans comme professeure de transformation digitale à l'IE Business School et 10 ans comme coach de dirigeants et conférencière en leadership. Licenciée en Droit et en Psychologie, PADE de l'IESE et formation aux conseils d'administration à l'ESADE. Fiche professionnelle complète.
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