Comment savoir quelle part du travail de votre entreprise un agent IA peut assurer

Presque toutes les entreprises ont déjà testé un outil d'IA, mais peu ont changé leur organisation et la façon dont leur travail est organisé.

Quand vous décidez de créer des agents dans une organisation conçue pour que les personnes fassent toutes les tâches, il est difficile d'obtenir une entreprise plus rapide : vous obtenez seulement une entreprise avec deux couches de travail qui ne sont pas toujours synchronisées. Vous n'obtenez que des collaborateurs qui confient des tâches à un agent, sans processus de relecture du résultat ni protocole d'action si quelque chose tourne mal.

Le livre Agentic Enterprise, de Kashi KS, Giridhar LV Vishwanath et Thiyagarajan M, le résume en une idée claire : les organisations qui gagneront en 2028 ne seront pas celles qui auront déployé des agents en premier, mais celles qui se seront le mieux conçues autour d'eux. Et il situe la fenêtre pour en décider consciemment entre 2025 et 2026. Autrement dit : maintenant.

Voici les quatre étapes que nous recommandons pour commencer.

1. Pensez en tâches, plutôt qu'en postes

La mauvaise unité d'analyse, c'est le collaborateur ou le service. La bonne, ce sont les tâches qui composent chaque poste : pas celles de la fiche de poste, mais celles du travail réel de chaque personne.

Aucun analyste crédit ne va être « remplacé par un agent ». Son poste va être décomposé : une partie s'automatise, une autre se renforce et une autre reste exactement la même. À titre de repère, le livre situe aujourd'hui la répartition en trois blocs :

• Environ 10 % de tâches entièrement automatisables : l'agent les traite de bout en bout.
• Environ 30 % de tâches hybrides : l'agent traite 70 à 80 %, et la personne conserve le jugement et répond du résultat.
• Environ 60 % de tâches qui resteront purement humaines.

Une méthode qui fonctionne très bien est la suivante : listez le travail réel d'un rôle et notez chaque tâche de 0 à 10 selon la qualité avec laquelle un agent la ferait aujourd'hui. De 7 à 10, candidate à passer à l'agent. De 4 à 6, hybride. De 1 à 3, on la préserve et on investit dessus.

2. Choisissez le pilote sur des critères, plutôt que sur l'enthousiasme

Le réflexe initial est de commencer là où quelqu'un est motivé. Cela a sa logique, mais un autre critère fonctionne mieux. Les processus au plus fort potentiel combinent cinq traits :

• Un volume d'activité élevé.
• Un goulot d'étranglement identifié.
• Des indicateurs de réussite clairs.
• Une bonne proportion de travail confiable à un agent.
• Une faible sensibilité réglementaire.

Et un principe qui vous fera gagner des mois : choisissez une équipe, apprenez ce qui se passe quand vous réunissez personnes et agents avec des limites de décision claires, et étendez seulement ensuite, plutôt que de réorganiser toute l'entreprise dès le départ.

3. Décidez la gouvernance avant de déployer, après il sera trop tard

Quand un agent prend une mauvaise décision, qui en répond ? Le fournisseur qui a construit le modèle, l'entreprise qui l'a déployé, ou la personne qui a fixé ses paramètres ?

Si ce n'est pas écrit avant le déploiement, ce n'est pas un problème de conformité : c'est un défaut de conception organisationnelle. Le minimum viable, c'est cinq couches :

• Garde-fous : ce que l'agent peut et ne peut pas décider.
• Traçabilité : ce qu'il a vu, quelles règles il a appliquées et avec quel niveau de confiance.
• Protocoles d'escalade : quand il s'arrête et demande un jugement humain.
• Kill switches : comment arrêter le système s'il dévie.
• Revue périodique des sorties : le signal précoce que quelque chose est en train de changer.

Et en dessous, une répartition explicite des décisions :

• Décisions déléguées : l'agent décide seul, avec des paramètres clairs et un historique établi.
• Décisions assistées : l'agent analyse et recommande ; la personne décide et en répond.
• Décisions réservées : exclusivement humaines.

Il y a par ailleurs une décision préalable que presque personne n'a prise : qui recrute les agents dans votre entreprise ? La DSI, la fonction RH, ou chaque unité opérationnelle de son côté ? Un agent n'est pas une licence logicielle. C'est une décision sur la façon dont le travail se répartit.

4. Parlez aux personnes avant de toucher aux processus

La refonte technique est la partie facile. L'organisation, en tant que système politique, résiste : celui qui voit son autorité bouger la défend, et celui qui voit son rôle changer se sentira perdu sans communication claire et proactive.

Cela touchera surtout les managers intermédiaires. Ils ont passé dix ans à apprendre à synthétiser l'information, à alerter au bon moment et à décider dans l'ambiguïté, et ils peuvent avoir l'impression qu'un agent fait une partie de cela mieux et plus vite. Il est essentiel d'expliciter dès le départ que leur rôle n'est pas de trop : il change. Il devient la couche d'orchestration, celle qui fixe les limites de décision, veille à ce que le système fasse ce qu'il doit et intervient quand les valeurs de l'organisation entrent en jeu.

La conversation comporte quatre parties, et elle précède le projet, elle ne le suit pas :

1. Votre rôle se transforme.
2. Voici ce qu'il devient.
3. Voici ce dont nous avons besoin de vous.
4. Voici comment nous mesurerons que cela fonctionne.

Et une question qui nous préoccupe particulièrement

Ces 10 % automatisables sont, dans la plupart des organisations, précisément le travail routinier sur lequel se formaient les profils juniors. Si vous rétrécissez la base aujourd'hui, d'où viendra dans cinq ans la couche intermédiaire qui portera tout le discernement de l'entreprise ? Comment continuons-nous à former nos profils les plus juniors ?

Nous serons ravis d'avoir cette conversation dans votre entreprise.

Comment nous procédons

Chez DO'IN AI nous travaillons exactement cette séquence : nous listons les tâches de chaque couche de votre organisation et les classons en automatisable, augmentable et humaine ; nous choisissons avec vous le processus pilote sur des critères objectifs ; nous définissons le cadre de gouvernance et qui décide quoi ; et nous préparons la conversation avec les équipes avant que la refonte ne commence.

L'économie liée à l'automatisation est indéniable, mais la valeur de communiquer, de préparer vos équipes et de renforcer l'importance de leur jugement est trois à cinq fois supérieure.

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